m3流程扩展资源展示高价值 OPM3功能扩展和评估实践

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功能扩展与评估实践 席祥林 f 北京项目管理学院，北京 ０） 摘要：本文简要介绍了 0PM3 模型的整体结构，然后更详细地讨论了 0PM3 的成熟度评估在项目管理的组织结构 然后，从应用的角度分析了0PM3存在的不足，并提出了补救措施。接下来，用扩展的0PM3来说明评测的实际过程和要点。最后，提出改进建议。 。关键词：项目管理组织的项目管理项目管理成熟度模型 0 前言 两年来，北京中科项目管理研究院一直坚持应用OPM3帮助企业实施评估，同时对其结构进行深入研究，功能、评价实现技术及其不足之处分析。在评价实践中，不断扩大和完善，取得了较好的效果。本文是要与读者分享的摘要。 1 OPM3模型简介OPM3模型的总体架构如图1所示。OPM3模型可以简要描述如下：（１）该组织有长期的战略计划。（２）在指导下在总体战略规划中，组织的项目分为三个领域：单一项目管理、项目组合管理、投资组合管理。（３）每个领域项目管理的成熟过程包括4个阶段：标准化、衡量，控制和持续改进。（４）每个领域的成熟阶段大约有5个过程组实施改进：启动过程组，计划过程组，执行过程组，控制过程组和结束过程组。

(５）每个过程组的成熟度是通过有效应用最佳实践(Best )来实现的。目前OPM3中有586个最佳实践。(６）最佳实践是通过改进组织的项目来实现的管理能力有效地应用最佳实践（７）用户回答OPM3中的151个问题（答案仅为“是”或“否”）以提供评估的基本信息2 OPM3评估能力OPM3评估中，用户最担心的两个问题是：首先，OPM3能否全面客观地评估组织项目管理的成熟度；其次，OPM3是否通过实践和正确的方法适合中国两年的多管理管理？深入研究和实践，笔者认为这两个问题都有肯定的答案m3流程扩展资源展示高价值，本节先讨论第一个问题，再论证第二个问题本文结束。 2.1 从单个项目管理、项目组合管理和投资组合管理的评价角度分析 按图1框架内的三个域分组，151道题分布比例见表1和图2。 题数对三个域的评估基本相似。评估项目组合管理的问题占40%，略高。对于整个组织的评估，更应该关注这个层次的成熟度。 2.2 从评价过程改进阶段：从标准化/测量/控制/持续改进的角度分析，按照图1框架内的4个过程改进阶段进行分组，151例如本题分配比例如图万方数据15观察墓葬温度。表1 单项项目管理/项目组合管理/组合管理问题比例评估[评估内容单项管理项目组合管理组合管理I占总题的36% 25 %39% I数比例表2 评价过程改进阶段（标准化/测量/控制 N/持续改进） 问题比例 评估内容 [占问题总数的比例 标准化 34% 测量 24% 控制 20% 持续改进 22% 图 2 评估 项目、项目组合和投资的问题比例评估过程改进阶段（标准化/测量/控制/持续改进）的问题比例如图3和图3所示。

标准化阶段有34%的题目被评价，其余三个阶段基本持平。在项目管理实践中，项目标准化是整个项目成功的前提。因此，自然会引起更多关注。 2.3 从评价项目管理过程组的角度，按照图1框架内的5个过程分组，151道题的分配比例见表3和图4。评价规划过程组中的问题比例超过50％。是否存在统计错误？不是。第2版有39个流程，计划流程组有21个流程，占比超过50%。很多项目管理工作需要在规划过程中做好。评价执行和控制过程组各占20%左右，启动过程组和收尾过程组各占5%左右。这种评估是必要的，以帮助组织检查项目管理知识的学习情况。 151道题中，从评价项目管理各知识领域的应用情况来看，题型比例见表4和图5。 2.5 结论 基于以上不同视角对OPM3中151道题的分析，可以得出结论，如果被评估单位能够真正回答所有问题，OPM3模型可以更客观地评估组织的项目管理成熟度状态。 3. OPM3的缺点分析如上所述，OPM3确实可以更全面，更系统地评估组织的项目管理成熟度状态。但是，在实际应用中仍然存在一些不足，主要体现在以下四个方面。

(１） 评估的深度只能到过程组层面，不能到过程层面。在OPM3问卷中，最多有两个问题与一个过程组相关。但是，一个过程组可能包括多个过程（按计划，考核内容占题目总数的比例Ⅰ.表3 考核项目管理各过程组题目比例。开始计划和执行控制 4% 54% 18% 19% 结束 5 % 2.4 从项目管理的各个知识领域应用 从分析的角度来看，OPM3 并未将项目管理知识的应用作为评价指标。笔者认为，图中评价项目管理各过程组中的问题比例4 应增加 知识领域应用问题比例 时间成本 质量 人员沟通 风险管理 管理 资源管理 管理 10% 6% 7% 10% 4% 1 3% 采购综合管理 8% 16% 战略管理- 8% 根据不同的角度给出 统计分析图表，以及哪些最佳实践已经可用，哪些还没有，不结合对交付物的分析组织有和没有。用户在选择改进目标时有一定的困难。 4 OPM3 的扩展和扩展 改进图 5 以评估项目管理各个知识领域的应用。规模化进程组包括 21 个进程。比如第20题是这样提出的：三个域必须一起评估，不能只选一个。 .

“这个单位是否在项目级别上是一个现实，那就是某些单位只涉及建立和使用单个项目的标准管理以协助实施过程，而只是希望单个项目管理能够成熟以下过程：质量保证、团队发展和可靠性评估。在OPM3中是不是不能实现信息发布、询价、供应商选择和合同管理？（有文件证明。）“如果这六个流程都建立了。 （３）只能根据一张答卷来评价，片面难免。很容易选Y或N来回答，或者没有成立；但是，如果有我们购买的只有三台OPM3是单人版，只允许处理一张答题纸，但是一旦建立了个人查看流程，就很难简单地用几个点，也很难全面和客观。应该有多个“是”或“否”反映当前状态。（２）三个区域必须放在一边参加答卷，根据统计分析得出评价结果方法。评价不能单独实施。在OPM3中，必须全部回答（４）评价报告缺少结合企业实际项目分析的内容。151题后才能给出评价结果，即在 OPM3 评估中离子报告，仅问题编号 2020-2 20-3 20-4 20-5 20-6 表 5 描述了 OPM3 问题评估的深度 扩展到过程级别示例问题描述答案（是/否） 单位是否建立项目层面的辅助执行流程使用以下标准流程：质量保证、团队发展、信息分发、询价、供应商选择、合同管理？ （有文件证明。

) 标准项目质量保证、实施流程、标准项目团队开发、实施流程、标准项目信息发布、实施流程、标准项目询价、实施流程、标准项目供应商、实施流程选择、标准项目合同管理、实施流程，更好 在 OPM 3 现有功能的基础上，对功能进行了扩展和改进，以解决上述不足，并用于实施评估。 （１） 将0PM3的评价深度从过程组层次扩展到过程层次。通过在主题下添加子题，将评价深度扩展到单个过程层次。如上所述，第20题，扩展后变成第20题，有6个子题，如表5所示，用户只在每个子题的答案字段中选择Y/N，并根据子题的答案对评价数据进行处理。（ ２） 领域范围是拆分的，可以单独评价，根据每道题评价的领域范围，OPM3的151道题分为3份问卷+单项项目管理成熟度评估问卷。 OPM3（A卷）共55道题，扩展到176道（B卷）+评估项目组合管理成熟度的问卷。OPM3（A卷）有37道题，之后有153道题（B卷）扩张。+评估投资组合的成熟度o 管理学位问卷。 OPM3有59题（A卷），万方数据17扩展为202题（B卷）。以上三个领域可以单独评估，也可以一起评估和分析。报告出来。

(３） 参与问卷的人数扩大为多人，参与问卷的人数可以是多个（人数没有限制），可以是根据他们在组织中的角色进行分组和分类 评估报告也可以由参与者进行分类 工作角色类别单独制定。（４） 评估报告与组织的项目管理结果紧密结合进行详细分析。5实施OPM3应用功能扩展后对企业进行评价实践的详细流程和相关经验评价 5.1 评价范围 确保用户可以对整个企业进行综合评价（即单个项目管理，项目组合管理，项目组合管理都评估），或者只能做一两个领域评估（如h 作为单一项目管理评估，或单一项目评估）和项目组合管理评估）。首先确定领域的范围。 5.2 评价问卷的选择 评价范围确定后，需要选择评价问卷的类型。问卷有两种：A卷为原OPM3提供的问卷，评价深度达到流程组级别。 B卷是带有扩展子题的问卷，评价深度达到过程级。无论您选择 A 卷还是 B 卷，如果您同时评估两个或多个域，您只能使用一种类型（A 或 B）的问卷。 5.3参与选择受访者。由于测评最原始的数据主要取决于答卷的信息，保证答卷的准确性和客观性是做好测评的基础。项目负责人、项目办负责人、项目经理等。 直接制定企业项目管理方针政策，或直接领导项目工作，或项目骨干成员的理想响应者工作，对企业项目管理有比较深入的了解。

请勿使用“随机抽样”来选择参与者。如果要根据人员的工作类别提供报告，可以将参与者分组，一般可以分为决策组、中层领导组、项目经理组和团队成员组。也可以将前三组合为一组，即领导力。组和团队成员组。由于三个领域的问卷是分开的，所以没有必要每个人都回答所有三个问卷。不同领域的问卷应由熟悉问卷内容的人员回答。例如，高层领导回答项目组合管理问卷，团队成员回答问卷。单项项目管理问卷等 5.4答卷前的培训 答卷前的培训对答卷的质量非常重要。培训要做好四个方面：（１）对评价的目的达成很好的共识。企业领导要明确评价的目的是总结企业的项目管理工作，提高水平项目管理，并产生最大的经济效益。不是为部门或个人进行绩效评估，解除人员担心损害部门和个人利益的后顾之忧。（２） 知识点总结在评价领域。因为问卷涉及项目管理的各个层面，女性[]知识，OPM3知识等，在答卷前应再次总结总结。（３）准确理解目的每道题，需要一一解答，参加者说明每道题的评价目的和作答依据，使答题纸能客观反映他公司的实际情况。 （４） 强调基于证据（文件或其他结果）。

需要强调的是，必须有足够的证据（如文件、结果等）来解释问题，才能选择“是”而不是“感性地认为”。 5.5 组织回答问卷。给被访者留出3~5N思考、查找信息、与他人交流，高质量完成问卷。鼓励团队合作，组织团队成员共同参与。评估员此时尽量不安排其他工作，随时准备接受被访者的咨询。 5.6 检查答卷的有效性 为避免出现“总体肯定”或“总体否定”的情况，检查答卷的有效性，请参考以下做法：（１） 将扩展的 OPM3 应用到每张答卷 制作企业整体项目管理成熟度评估结果。（２） 根据预先制定的有效答卷标准（如15%≤整体成熟度≤85%）筛选答卷。 5.7 评审与评价企业项目管理成果报告应结合被评估单位的项目管理成果，评估者需审核组织的项目管理指南、管理方法、实施细则、流程文件、验收标准、验收报告等文件，并将这些文件交付给万方数据 18 结果可行性研究报告 项目管理计划 WBS 进度计划网络图 Ex 季度投资分析业绩报告招标文件验收文件流程组IP E Cotl Coll ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆表6 可交付成果属性表流程改进阶段结果属性知识域SMCI☆IST Ｃ Ｑ HR com RH☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆☆☆☆ ☆☆ ☆☆ ☆ ☆☆ ☆☆ 域范围 P Ｓ 培 Pj Pg Pf☆☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆☆☆☆ 合计 注：表中符号含义：项目管理过程组：，P = plan，E = ，Cotl = ，Cols = end。

过程改进阶段：s=标准化，M=测量，c=控制，I-持续改进。项目管理知识领域：l_综合管理，s=范围管理，T=时间管理，c=成本管理，Q=质量管理，HR=人力资源管理，Corn=沟通管理，R=风险管理，P=采购管理，Stg =战略管理。领域范围：Pj=单一项目管理（），Pg=项目组合管理（），Pf=投资组合管理（）。按照OPM3架构进行分类，如表6中的例子所示，完成上述准备工作后，编写评估报告。 6 评价报告 评价数据分析按照OPM3算法进行。以下是单个项目管理成熟度评估报告。评价结果按照项目管理过程组成熟度、过程改进阶段成熟度、知识领域应用成熟度、领域管理成熟度依次写入。对于每个评价项目m3流程扩展资源展示高价值，首先根据答卷给出评价结果的图表，然后详细描述评价项目的各个组成部分（本节结束前仅给出一个样本）。 6.1根据项目管理过程组对单个项目的评估结果下一页图6是ABC公司项目管理过程组的成熟度评估结果，下图7是ABC公司项目管理过程组的成熟度评估结果。受访者的分组和统计（下图中将省略分组统计）。 （本节评价结果详细说明：根据启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组的成熟度。

) 6.2 根据项目管理过程改进阶段对单个项目的评价结果​​。下页图8为ABC公司项目流程万方数据1９、丁总乃丑图6ABC公司项目管理流程组成熟度（综合）图7项目管理成熟度提升的成熟度评价结果ABA的进程组（根据岗位的作用）。 （本部分的评估结果详细说明：根据标准化阶段，测量阶段，控制阶段和持续改进阶段的成熟度。）6.3单个项目的项目管理知识领域应用成熟度评估结果管理过程组 图 9 显示了 ABC 公司项目管理知识领域应用的成熟度评估结果。 （本部分评价结果详细说明：根据项目综合管理知识、范围管理知识、时间管理知识、费用管理知识、质量管理知识、项目人力资源管理知识、沟通管理知识、风险管理知识、采购管理6. l 单项项目管理整体成熟度 图10 ABC公司项目管理知识图8 ABC公司单项项目管理过程改进阶段成熟度（综合） 图9 ABC公司单项项目管理知识应用成熟度图10 ABC公司单个项目管理成熟度（综合）现场应用成熟度评估结果。 （单个项目管理整体成熟度评价详述。） 6.5 评价项目评价结果详述（例） 上述评价项目中，各评价项目的组成部分按以下例子的结构进行报告。

示例：项目管理监控流程组成。成熟度评估详细说明了监控过程组的工作：定期测量和监控绩效，发现与项目管理计划的偏差m3流程扩展资源展示高价值，以便在必要时采取纠正措施以实现项目目标。在指南第5版中，监控过程组由以下11个过程组成：监控项目工作、范围验证、范围控制、进度控制、成本控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利益相关者管理、风险监控、合同管理。本次评估中监控过程组的批准率为59%，接近5个过程组中最高的。表 7 和表 8 分别列出了该评估范围内批准率最高和最低的前五名最佳实践。在监控流程组中实施的最佳实践是：（１） 投资控制做得好。项目经理坚持每季度做投资控制。每季度20万立方米数据前沿 表7 单项目应用对比监控流程组 成功的最佳实践 单个项目监控流程组应用比较成功的最佳实践 公司建立了项目成本监控流程标准 公司建立了项目进度监控流程标准 公司对项目资源评估有明确、可衡量的目标。公司已经建立了项目绩效报告流程标准，公司已经建立了项目综合变更控制流程标准，同意的受访者比例为90％86％79％76％70％表8：单一最佳实践项目监控过程组应用相对较差电子项目监控过程组应用相对较差的最佳实践来评估项目质量控制过程的问题区域，收集过程改进建议并实施过程改进。公司持续评估项目风险监控过程问题所在，收集过程改进建议并实施 过程改进 公司建立并实施了项目风险监控过程控制方法，以控制该过程的稳定性。公司建立了项目风险监测过程计量基准，并妥善组织分析。公司已建立项目风险 同意监控过程标准的受访者比例为7%、14%、21%、29%、36%（２）对公司项目管理工作进行了全面盘点，并提出可以更清楚地了解哪些工作是成功的，哪些工作正在项目的成熟过程中。在哪个领域，哪个过程改进阶段以及哪个过程组中。

(３）也找出了差距在哪里，明确了改进的方向，以及如何实施改进。我们不难得出结论，适当改进和扩展的OPM3评估模型是合适的对于中国成熟的项目管理实际程度的评价。8 结束语分析报告，项目成本超过趋势已经预测更正确，偏差从未超过初始投资计划指标，成本节约5%。（２） 进度控制做得更好 从项目开始，项目经理使用项目管理软件来规划项目，WBS分解深度更合适。在整个项目实施期间，更新项目的网络图并每周优化，项目进度提前1个月。（５）有效的工程变更控制系统。2002年，公司制定了《实施方案》 《工程变更管理办法》，规定了工程变更的原则、避免变更的措施、变更的申请、确认和批准程序，以及费用的确定和支付。变更的实施，以及文件和其他细节的管理。从实施过程来看，业主和监理人都知道，建设单位可以比较严格地实施这种方法，变化得到有效控制。整个项目期间因变更而发生的费用仅占总投资。进程组的7％。这个过程组还有改进和改进的空间。 （１） 项目质量控制过程改进工作没有得到足够的重视，也没有相应的文件反映这项工作的执行情况。（２） 风险控制是一个比较突出的问题。公司没有建立风险管理机制，未指定风险管理负责人，未制定风险管理计划，未定期进行风险报告。

7 OPM3应用功能扩展后的体验。功能扩展后的OPM3将评估级别加深到过程级别，并将企业的项目管理过程结果（包括管理方法，规则，标准，过程，模板等）与OPM3模型集成在一起。框架建立了相应的关系，这使得 OPM3 的应用程序在评估时更具可操作性。评价的效果是：（１）企业清楚地知道本单位的项目管理工作目前处于什么成熟度过程中，还有多远。要做好评价工作，应做到以下几点： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?需要注意：前期做好思想动员，选择对企业项目管理有深刻理解的人员参与答题，验证答题的信心，最好结合实施结果一个（或几个）项目的全过程。组织的项目管理成熟度评价是国际上高度重视的话题m3流程扩展资源展示高价值，需要在评价实践中不断总结经验教训并实施改进，才能取得更好的成绩结果，到目前为止，我们的评测实践只是初步的尝试，还有一些问题没有很好的解决，请各位读者特别希望能给予纠正和帮助。参考文献 [1] 美国项目管理协会。 Ⅸ 项目管理知识系统指南m3流程扩展资源展示高价值，第 3 版 [MI.北京：电子工业出版社，2005.1 .[2] , Inc. , Inc. [3.P.M]3[k]3[k]3.

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